Je moet iets met complexe problemen van vandaag én voelt de noodzaak om iets te doen met kansrijke (technologische) ontwikkelingen. Voor veel bestuurders en bedrijfseigenaren een bekend en knagend dilemma. Hoe geef je hier invulling aan? Intern, maar ook met de spelers om je heen? Op een manier dat het te beheersen is en daadwerkelijk waarde oplevert?
In deze case lees je hoe wij hebben bijgedragen om de paradigma verschuiving naar ‘informatie gestuurd werken’ naar de militaire praktijk te vertalen.
Wat is informatie gestuurd werken?
Data is het nieuwe goud. Door het slim te verwerken neemt inzicht in complexe vraagstukken enorm toe. En daarmee de kwaliteit van besluitvorming en aanverwante mogelijkheden. Slimme algoritmes kunnen patronen herkennen in grote, vaak onoverzichtelijke hoeveelheden data. Door data sneller en adequater te verwerken worden menselijke activiteiten efficiënter en effectiever.
Wat is er lastig aan?
Branches met een hoge datakwaliteit en een beperkt aantal variabelen weten toepassingen als eerste naar de praktijk te vertalen. Nemen variabelen toe, dan geldt dit exponentieel voor de complexiteit. Wat toepassen in de praktijk moeilijker maakt. Dit geldt helemaal voor een organisatie die onder de meest extreme omstandigheden toch resultaat moet leveren, als ‘last organization standing’. Denk aan de recente spoedevacuatie van Nederlanders en Afghanen uit een door de Taliban overgenomen Kabul.
Waarom moet je er wat mee?
Heb je het over data dan gaat het al snel over de mogelijkheden van neurale netwerken (systemen gebaseerd op de werking van de hersenen van de mens) en kunstmatige intelligentie (AI). De mogelijkheden en impact ervan zijn, zoals met alle grote innovaties, nog niet helemaal te overzien. Dat het de potentie heeft om branches, speelvelden en zelfs de aard van werk te veranderen lijkt steeds meer duidelijk.
Dit geeft iedere organisatie die ook morgen relevant wil zijn de plicht om de mogelijkheden actief te onderzoeken. Dit is voor de Landmacht niet anders. Mede omdat de veelal civiele technologie ook beschikbaar komt voor potentiële tegenstanders. Of het nou een staat is, een terreurorganisatie of een groep betaalde huurlingen maakt niet uit. Als er militair voordeel uit te halen valt, zal men het proberen te verkrijgen. Stilzitten is geen optie, omdat een competitief nadeel ten opzichte van de concurrentie op het gevechtsveld letterlijk dodelijk kan zijn.
Waar begon het?
In 2018 begon de Landmacht in Oirschot bij de 13 Lichte Brigade een experiment Robotics and Autonomous Systems (RAS). Door de wereld en dagelijkse realiteit van ‘de soldaat’ als uitgangspunt te nemen ontstonden snel uiteenlopende ideeën en mogelijkheden voor verbetering en ontwikkeling.
Wat was de grootste valkuil?
Een grote valkuil bij innovatie is ‘ontwikkelen voor de problemen van vandaag’. Dit kost veel capaciteit en levert op de lange termijn weinig op. Om dit te voorkomen werd geïnvesteerd in onderzoek en kaders (van nieuwe toepassingen van techniek tot ethische en juridische aspecten).
Het voordeel van activiteiten in elke innovatiehorizon (vandaag, morgen en overmorgen) is dat je denken en doen combineert. Vandaag experimenteren met robots en militairen, AI voor morgen ontwikkelen en nadenken over organisatieverandering over 15 jaar.
Hoe houd je dit organisatorisch beheersbaar?
Deze vraag voorde de kern van onze bijdrage. Als je het laat gaan wordt de hoeveelheid activiteiten snel groter en meer divers. Net als de aandacht en vormen van samenwerking. Door verlies aan focus, diepgang en toename van kosten kan een initiatief ten onder gaan aan het eigen succes. Een serieus managementvraagstuk waar het slagen van de innovatie van afhangt.
Om te prioriteren zonder dat het prille succes stilvalt viel de keuze op datgenen wat militair gezien de grootste potentie heeft: verbeteren van de informatiepositie, uitvoeren van de meest risicovolle taken en het vervoeren van last door nieuwe combinaties van techniek en militaire eenheden.
Wat was de belangrijkste uitkomst?
Door uitkomsten te vertalen naar een innovatieprogramma met een roadmap en een portfolio, konden alle activiteiten apart georganiseerd worden en in samenhang met elkaar gezien worden.
Een duidelijk narratief hielp met het intern en extern overbrengen van de boodschap en creëren van betrokkenheid en draagvlak.
Naast het garanderen van voortgang zorgden de keuzes voor duidelijkheid en beheersbaarheid. Dit gaf vertrouwen. Een essentiële voorwaarde als je zo dicht bij de kern van je (toekomstige) organisatie ontwikkeld.
Houdt het spanningsveld tussen noodzaak en mogelijkheden jou bezig? Wil je weten wat je vandaag al kunt doen om tot echte waarde te komen? Op aanvraag is een longread van bovenstaande case beschikbaar.
